| چکیده شرکت ها به دنبال تغییر ات ساختار و مدل های تجاری خود هستند تا ارتباطشان را با جهان پیرامونشان حفظ و انعطاف پذیری خود را ارتقا دهند. نوآوری در مدلهای کسب و کار توجه و علاقه مدیران زیادی را به خود جلب کرده است. صنعت فولاد چین با وجود نیروی کار ارزان قیمت و حمایت دولت، توانسته است بازار را با فولاد ارزان‌قیمت پر کند و کشورهای غربی را با ضرر مواجه کند. فراتر از نیروهای اقتصاد کلان، صنعت فولاد با انبوهی از چالش های خارجی مواجه است. شرکت‌ها مجبورند عملیات خود را تغییر دهند تا نیاز به فولاد قوی‌تر و بادوام‌تر، مجموعه‌ای متنوع‌تر و تخصصی‌تر از محصولات و گریدها و چرخه‌های نوآوری کوتاه‌تر، که امکان افزایش انعطاف‌پذیری در ظرفیت آسیابها را فراهم میکند و تحویل و خدمات قابل اعتماد را به شرکای پایین دستی ارائه دهند. به دلیل ماهیت خود، صنعت فولاد محصولاتی را تولید می کند که منجر به انتشار CO2 می شود. در نتیجه، در برخی از کشورهای غربی، دراین بخش به شدت مقررات را بازتنظیم – یا بسیار بیش از حد تنظیم کرده اند.سه راه متمایز برای بازی وجود دارد که شرکت‌های صنعت فولاد باید در تلاش برای ایجاد آینده‌ای جدید برای کسب‌وکار خود و بازسازی صنعت باید دست به انتخاب بزنند. هنگام انتخاب زمین بازی ، یک شرکت فولادی می تواند بر تبدیل شدن به یک شرکت نوآور با محور قرار دادن مشتری ، یک متخصص زنجیره تامین یا یک رهبر هزینه تمرکز کند.هریک از این راهبردها شرایط و خصوصیات خود را می طلبد. در این مقاله نگاهی گذرا به این سه راهبرد و نمونه های خارجی آن داریم. دکتر کیارش مهرانی استادیار و مدرس علوم مالی شهریور ۱۴۰۲ |
شرکت ها به دنبال تغییر ات ساختار و مدل های تجاری خود هستند تا ارتباط خود را با جهان پیرامونشان حفظ و انعطاف پذیری خود را ارتقا دهند. نوآوری در مدلهای کسب و کار توجه و علاقه مدیران زیادی را به خود جلب کرد، به خصوص در سال ۲۰۲۰، با فرا رسیدن همه گیری ویروس کرونا، بسیاری از کسب و کارها را به داشتن تجهیزات خاص وادار کرده است. در دنیای حاضر ، تحول دیجیتال به عنوان یک اولویت برای بسیاری از سازمان‌ها شده و مدلهای کسب‌وکار برای نوآوری‌های شتاب‌دهنده بسیار مطرح می باشد. با تغییر چشمگیر ترجیحات مشتری و جمعیت شناسی، شرکت ها مجبور می شوند از مدل های کسب و کار سنتی و از قاب درونی خود خارج شوند تا چیزهای با ارزش تری به مصرف کنندگان و مشتریان ارائه دهند. صنعت فولاد جهانی، ستون فقرات حیاتی زنجیره ارزش صنایع است. یک ماده پایه ضروری برای بخش‌های مهمی مانند خودروسازی و هوافضا، ویکی از محورهای نوآوری و رشد اقتصادی است اما علیرغم اهمیت فولاد، برای صنایع امروز به نظر می رسد عدم قطعیت تنها عامل آزار دهنده این صنعت است. این بخش هنوز در هم از عواقب رکود دهه گذشته رنج می برد یعنی زمانی که تعداد پروژه‌های ساختمانی جدید و سرمایه گذاری در زیرساخت‌ها و ماشین‌آلات در سراسر جهان کاهش یافت و سرمایه‌گذاری ها به شدت کاهش یافت. اگر ضعف در تقاضای مشتریان به اندازه کافی بد نبود و باعث بیکار ماندن کارخانه‌ها یا تولید فولاد نمی‌شد، شرکت‌ها مجبور نبودند با مقررات زیست‌محیطی سختگیرانهتر، نوسانات در مواد خام و قیمت فولاد پایین و رقابت بیشتر در اقتصادهای در حال توسعه مقابله کنند. بسیاری از تداوم کسری تقاضا به کاهش اخیر رشد اقتصادی چین بستگی دارد. چین مصرف کننده نزدیک به ۵۰ درصد مصرف جهانی فولاد است. در سال ۲۰۱۰، چین از رشد تولید ناخالص داخلی بیش از ۱۲ درصد برخوردار بود. در سال ۲۰۲۳ رشد آن کمتر از ۵ درصد شد. این عملکرد نه چندان مطلوب توضیح می دهد که چرا پیش بینی تقاضای جهانی فولاد تا سال ۲۰۲۵ سالانه تنها ۲.۹ درصد افزایش می یابد. اما چین همچنین فشار عرضه و قیمت را بر بازار فولاد وارد می کند. از زمانی که چین از انزوای اقتصادی خود خارج شده صنعت فولاد قوت خود را به عنوان یک مؤلفه اساسی در پیشرفت یک کشور در حال توسعه به یک ابرقدرت جهانی تغییر داده است. صنعت فولاد چین با وجود نیروی کار ارزان قیمت و حمایت دولت، توانسته است بازار را با فولاد ارزان‌قیمت پر کند و کشورهای غربی را با ضرر مواجه کند. فراتر از نیروهای اقتصاد کلان، صنعت فولاد با انبوهی از چالش های خارجی مواجه است. شرکت‌ها مجبورند عملیات خود را تغییر دهند تا نیاز به فولاد قوی‌تر و بادوام‌تر، مجموعه‌ای متنوع‌تر و تخصصی‌تر از محصولات و گریدها و چرخه‌های نوآوری کوتاه‌تر، که امکان افزایش انعطاف‌پذیری در ظرفیت آسیابها را فراهم میکند و تحویل و خدمات قابل اعتماد را به شرکای پایین دستی شان ارائه دهند. به دلیل ماهیت آن، صنعت فولاد محصولاتی را تولید می کند که منجر به انتشار CO2 می شود در نتیجه، در برخی از کشورهای غربی، این بخش به شدت مقررات را بازتنظیم – یا بسیار بیش از حد تنظیم کرده اند.
در یک نظرسنجی سال ۲۰۱۵ در مورد تهدیدهای مبرم برای رشد شرکت ها، ۸۶ درصد از مدیران عامل صنعت فولاد، مقررات بیش از حد را به عنوان نگرانی اصلی خود ذکر کردند. متعاقب آن نوسان قیمت کالاها (۸۴ درصد)، بار مالیاتی فزاینده (۷۸ درصد) و واکنش ملایم دولت آنها به کسری یا بدهی انباشته شده توسط شرکت های فعال در صنعت (۷۸ درصد) بود.
در پی فاجعه نیروگاه فوکوشیما در ژاپن در سال ۲۰۱۱، آلمان به شدت شروع به حذف تدریجی انرژی هسته ای به نفع منابع تجدیدپذیر کرد. در حین انجام این کار، دولت آلمان صنعت فولاد را از پرداخت هزینه‌های اضافی ناشی از عرضه آنلاین منابع جدید انرژی معاف کرد. با این حال، دولت هنوز در مورد مدت زمان تمدید این مزایا تصمیم نگرفته است.
کارآمدترین انتخاب برای شرکت‌های فولادی امروز، پیش‌بینی و بهره‌برداری از تغییرات است، نه واکنش به آن.
این موضوع ممکن است بدیهی به نظر برسد، اما تعداد کمی از مشاغل این کار را به خوبی انجام می دهند. برای انجام این کار، شرکت‌های فولادی ابتدا باید به یک هویت متعهد شوند – یعنی بخش بازاری را که در آن می‌توانند به بهترین شکل برای مشتریان ارزش ارائه کنند و در آن می‌توانند خود را متمایز کنند و رهبری بازار را به دست آورند، تعیین کنند. در مرحله بعد، آنها باید آینده خود را با به روز رسانی، اولویت بندی و گسترش قابلیت های متمایز خود شکل دهند تا به آنها اجازه دهند این ارزش پیشنهادی را ارائه دهند – یعنی «روش بازی خود» را پیش از تغییرات انتخاب کنند. آنها باید از دانش لازم در مورد ترجیحات مشتریان خود برای ایجاد تقاضای جدید برای آنچه که بهترین انجام می دهند استفاده کنند. اگر یک شرکت فولادی همه این کارها را به درستی انجام دهد، می‌تواند به یک ابررقیب تبدیل شود شرکتی که ارزش کافی برای مشتریان و خودش ایجاد میکند تا به بخش تجاری‌اش شکل دهد، نه اینکه به حرکات رقبای خود واکنش نشان دهد.
سه راه متمایز برای بازی وجود دارد که شرکت‌های صنعت فولاد باید در تلاش برای ایجاد آینده‌ای جدید برای کسب‌وکار خود و بازسازی صنعت باید دست به انتخاب بزنند. البته، این رویکردها اغلب مکمل هم هستند و برای شرکت‌ها غیرمعمول نیست که در بیش از یک مسیر درگیر شوند، زیرا تلاش می‌کنند قدرت و قابلیت‌های موجود خود را افزایش دهند. یادآوری این نکته مهم است که شرکت های فولادی دیگر نمی توانند برای همه مشتریان همه چیز تولید کنند. آنها باید بر اساس توانایی هایی که می توانند در سطح جهانی ایجاد کنند انتخاب های سختی را داشته باشند. هنگام انتخاب زمین بازی ، یک شرکت فولادی می تواند بر تبدیل شدن به یک نوآوری مشتری محور، یک متخصص زنجیره تامین یا یک رهبر هزینه تمرکز کند.
نوآوری با محوریت مشتریان
شرکت ها با بهره گیری از دانش خود در مورد نیازهای مشتریان و روندهای نوظهور به دنبال نوآوری هستند. قابلیت های مورد نیاز برای موفقیت در این مقوله شامل نوآوری گسترده محصول و فرآیند و خدمات فنی تخصصی است که مشتری را راضی نگه می دارد. همچنین باید روابط نزدیکی بین تیم‌های تولید و فروش وجود داشته باشد تا اطمینان حاصل شود که استفاده از کارخانه با ترجیحات مشتری مطابقت دارد و به اندازه کافی انعطاف‌پذیر است تا به سرعت محصولات جدید و شاید ناآشنا را ارائه دهد. تمرکز بر نوآوری علاوه بر این مستلزم آن است که شرکت ها یک بخش تحقیق و توسعه چند رشته ای ایجاد کنند که به اندازه کافی چابک باشد تا بتواند با تغییر سلیقه بازار و محدودیت های نظارتی سازگار شود. شرکت‌ها همچنین باید قابلیت‌هایی را برای ایجاد یک تیم مدیریت فروش مؤثر، با نمایندگانی از هر دو انتهای زنجیره ارزش – از فولادسازی تا مرکز خدمات – و بخش‌های تخصصی مانند صفحات سنگین یا ورق‌های فلزی توسعه دهند. شرکت‌ها باید بتوانند از همه چیزهایی که از بخش‌های همسو در سازمانشان یاد گرفته‌اند برای تقسیم‌بندی مشتری مبتنی بر نیازهای با کیفیت استفاده کنند و نوآوری مشتری محور و برنامه‌ریزی محصول را هدایت کنند.
یکی از شرکت هایی که استراتژی خود را بر پایه نوآوری با در نظر گرفتن مشتری قرار داده است، وستالپین[۱] مستقر در اتریش است. اگرچه وستالپین بزرگترین بازیگر در جهان فولاد نیست، اما شهرت خود را به عنوان پیشرو در فناوری ها و فرآیندهای نوآورانه با تمرکز بر تولید فولاد با کیفیت بالا و محصولات تخصصی برای مشتریان خود در صنعت خودرو، راه آهن و ابزارآلات ایجاد کرده است. بخش های وستالپین بر ارائه آنچه مشتریانش می خواهند تمرکز دارد، که در درجه اول به معنای فولادهای با درجه های بالاتر است که سبک تر هستند، در برابر سایش یا خوردگی مقاوم تر هستند و خاصیت ارتجاعی بیشتری دارند. با توجه به اینکه خودروسازان به دنبال راه‌های جدیدی برای کاهش وزن اجزای خودروی خود هستند، این یک نوآوری به‌موقع است.
متخصص زنجیره تامین
شرکت‌هایی که این روش دوم را برای بازی اتخاذ می‌کنند، رویکردی مبتنی بر تقاضا برای ساده‌سازی زنجیره تامین خود دارند. در این فرآیند با ارائه انعطاف‌پذیری بیشتر در زمان‌های تحویل و اندازه سفارش و همچنین منبعی برای فلزات در بسیاری از مناطق جغرافیایی، ارزشی برای مشتریان ایجاد می‌کنند. هدف دستیابی به حداکثر استفاده از زنجیره تامین برای پاسخگویی به نیازهای داخلی و مشتری است. قابلیت‌های مورد نیاز برای این روش بازی شامل ردیابی و پیش‌بینی قابل اعتماد ظرفیت و تقاضا با استفاده از آخرین راه‌حل‌های محاسباتی مبتنی بر سیستم ابری، سیستم‌های تجزیه و تحلیل داده‌ها و فناوری‌های اتوماسیون است. شرکت‌ها می‌توانند از یک شبکه زنجیره تامین گسترده برای توزیع مسئولیت برای برآوردن الزامات نظارتی استفاده کنند و باید از قابلیت‌های تولید دقیق برای برآورد تقاضا برای دسته‌های کوچک‌تر مواد تخصصی یا سفارش‌های فردی از مشتریان کلیدی استفاده کنند.
متخصص زنجیره تامین بودن مستلزم برنامه ریزی بسیار یکپارچه فروش و عملیات است که به آرامی خواسته های مشتری و مهارت های پیمانکاران را به محصولاتی تبدیل کند که از کف کارخانه خارج می شوند. یک تیم مدیریت زنجیره تامین مرکزی و اختصاصی باید برای نظارت بر مواد اولیه، موجودی ها، مهلت و الزامات مربوط به گروه مشتریان و حمل و نقل و توزیع ایجاد شود. جریان اطلاعات و مواد باید تا حد امکان شفاف باشد، بنابراین بخش‌های مختلف زنجیره تامین می‌توانند به سرعت ادامه داشته باشند. این رویکرد همچنین بر اهمیت استفاده از مزیت زنجیره تامین برای مشارکت در قیمت گذاری رقابتی، با در نظر گرفتن هزینه های کارخانه و هزینه های حمل و نقل شرکت های رقیب تاکید می کند.
تیسن گروپ مستقر در آلمان یکی از تولیدکنندگان بزرگ فولاد اروپا با شرکت های متعدد در سراسر جهان است و از زنجیره تامین گسترده و شبکه بزرگ شرکا و پیمانکاران خود برای به دست آوردن برتری استفاده کرده است. در یک ساختار تجاری تقسیم‌بندی شده که در سال ۲۰۰۹ سازماندهی مجدد شد، این شرکت نه تنها در تولید فولاد، بلکه در مراکز توزیع و خدمات فولاد نیز مشارکت دارد. با چندین کارخانه فولاد، تیسن گروپ می‌تواند فوراً تولید را در بین سایت‌ها تغییر دهد و منابع را از سر به انتها در طول زنجیره تامین خود اختصاص دهد. تیسن گروپ برای توسعه کسب‌وکارهای خود به بهترین شکل ممکن، به دنبال برنامه ای تحت عنوان تحول سبز است تا در زمینه های هیدروژن، مواد شیمیایی سبز، انرژی های تجدیدپذیر، حمل و نقل الکتریکی و زنجیره تامین پایدار فعال بماند. فعالیت‌های این شرکت در پنج بخش شامل: فناوری‌های کربنی، فناوری خودرو، خدمات مواد و فولاد اروپا و سیستم‌های دریایی ساماندهی شده است. تیسن گروپ در سپتامبر ۲۰۲۳ یک برنامه عملکرد جامع را تحت عنوان “APEX” (“پیک”) اجرا کرده که نه تنها بر بهینه سازی سرمایه در گردش خالص و همسویی همه تمرکز دارد بلکه کسب‌وکارها به سطوح رقابتی نزدیک‌تر میشوند و بر اساس معیارهای بازده و ایجاد ارزش سختگیرانهتر برای تصمیم‌گیری‌های سرمایه‌گذاری، توسعه بیشتر مدلهای کسب‌وکار و بهبود فرهنگ عملکرد ساماندهی شده اند. کسب و کارها همچنان مسئول موفقیت و اجرای اقدامات هستند. برای مدیریت این برنامه، یک دفتر تحول در ستاد تیسن گروپ راه‌اندازی شده که خدماتی از جمله تخصص روش‌شناختی و پشتیبانی فرآیند، بستری برای تبادل و انتقال دانش، و تحلیل‌های رقابتی جامع و مقایسه‌های بهترین عملکرد ارائه میدهد. در این میان، کارشناسان کسب‌وکار در کارگاه‌های متعددی اقدامات انتقادی و عملکردی را در حوزه‌های پنج‌گانه «دارایی/CAPEX»، «مدلهای تجاری و فروش»، «هزینه مواد»، «سرمایه در گردش خالص» و «منابع انسانی و سازمان» ارائه میدهند.
شرکت روته ارده [۲]بزرگترین تولید کننده آخرین نسل بلبرینگ های چرخشی و عناصر ساختاری در جهان است که چرخش انرژی را ممکن می کند. برنامه‌های توسعه جهانی انرژی بادی از نظر حجم بسیار زیاد است و فرصت‌های رشد آینده برای این شرکت را به همین نسبت فراهم میکند. شرکت نوکالرا یکی از معدود تامین کنندگان در جهان است که قادر به ارائه فناوری هایی برای تولید هیدروژن سبز در مقیاس صنعتی است. این شرکت با بیش از ۶۰۰ پروژه تکمیل شده، یک رهبر بازار در تجارت کلر قلیایی است. در آینده هیدروژن سبز عمدتاً در مناطقی از جهان که برق سبز ارزان در دسترس است تولید خواهد شد. برای رساندن آن به جایی که مورد نیاز است، آمونیاک خود را به عنوان یک وسیله انتقال وام می دهد. Uhde یک کارخانه تولید کننده جهانی برای تولید آمونیاک سبز و گاز طبیعی مصنوعی (SNG) برای استفاده انعطاف پذیر و بدون ۲CO به عنوان منبع انرژی، به عنوان سوخت یا به عنوان یک ماده شیمیایی اساسی در بسیاری از بخش های صنعتی انرژی بر است. یکی از بزرگترین اهرم ها برای کاهش قابل توجه انتشار گاز ۲CO در جهان، تولید سیمان به همراه صنایع فولاد و شیمیایی است. شرکت پولیسیوس نیز با فناوری های سبز خود، از جمله کارخانه های Oxyfuel ، یکی از پیشگامان دگرگونی خنثی از آب و هوا در صنعت سیمان است.
رهبری هزینه
راه سوم برای بازی، تبدیل شدن به یک رهبر هزینه است. این شرکت‌ها به این امید که سهم بیشتری از بازار را عمدتاً برای محصولات کالایی و استفاده ۱۰۰ درصدی از دارایی‌ها حفظ کنند، پایین‌ترین قیمت‌ها را به مشتریان ارائه میدهند. شرکت ها با راه اندازی کارخانه های خود در کشورهای کم دستمزد که قوانین انعطاف پذیری در مورد نیروی کار و انتشار کربن دارند، می توانند بیشتر منابع خود را در پالایش جنبه های عملیاتی و تجاری کسب و کار خود صرف کنند. در این رویکرد، فرهنگ شرکتی باید بر تکنیک‌های مدیریت ناب مانند بهبود مستمر، استفاده از کمترین منابع برای استخراج بیشترین ارزش و حذف شیوه‌های اتلاف منابع و بر روی مدیریت ضایعات تأکید دارند. قابلیت های مورد نیاز برای رهبری هزینه شامل نظارت در سطح بالا بر بودجه و شاخص های کلیدی عملکرد است. مهارت‌های تحلیل عملکرد عمیق نیز در جستجوی راه‌های جدید برای کاهش هزینه‌ها حیاتی هستند. برای پایین نگه داشتن هزینه‌ها تا حد امکان، شرکت‌ها باید قابلیت‌های غیر اصلی [۳]را واگذار کنند و دارایی‌ها، لجستیک و خدماتی را که فراتر از تمرکز اصلی کسب‌وکارشان است، برون‌سپاری کنند. آنها باید به طور همزمان روی قابلیت‌های اصلی خود سرمایه‌گذاری کنند: فناوری‌ها، فرآیندها و دانش کارکنان که شرکت‌ها را قادر می‌سازد در جبهه هزینه رقابت کنند و هم زمان محصولی با کیفیت ارائه دهند.
این یک استراتژی رایج برای شرکت های فولادی در اروپای شرقی است. شرکت فولاد نوولیپتسک که باختصار به NLMK مشهور است یکی از چهار شرکت بزرگ فولاد در روسیه با بیش از ۱۷ میلیون تن تولید فولاد خام در سال است. این شرکت یکی از بزرگترین و سودآورترین شرکت‌ها در بازار فولاد روسیه، مواد خام خود را تامین میکند و پرسنل خود را با هزینه بسیار کم استخدام میکند و مجبور نیست قوانین سخت‌گیرانه اتحادیه اروپا را رعایت کند. گروه NLMK یک تولید کننده بین المللی پیشرو در محصولات فولادی با کیفیت بالا با مدل تجاری یکپارچه عمودی است. در واقع این شرکت در حوزه معدن و فولادسازی در مناطق مقرون به صرفه متمرکز شده است. این شرکت همچنین سرمایه گذاری های قابل توجهی برای کاهش تخلیه فاضلاب و کاهش انتشار گازهای گلخانه ای انجام داده است. NLMK با داشتن سهام بزرگ در یکی از بزرگترین تولیدکنندگان سنگ آهن کشور، در به دست آوردن این منبع کاملاً خودکفا است. این شرکت همچنین از کاهش ارزش روبل در برابر یورو به نفع خود استفاده کرد و محصولات خود را در اروپا با حاشیه سود بالا به فروش رساند.
استراتژی ترکیبی
هیچ شرکت فولادی منحصراً از یک راهبرد خاص برای بازی پیروی نمی کند. به طور کلی، شرکت‌ها بخش‌هایی از هر سه زمین بازی را می‌پذیرند، اما بر ایجاد قابلیت‌ها در زمینه‌هایی تمرکز می‌کنند که امیدوارند بر آن تأکید کنند. آرسلور میتال مستقر در لوکزامبورگ، بزرگترین تولیدکننده فولاد جهان تا حدودی، نمونه بارز رقیبی است که عناصری از هر سه استراتژی را به عاریت گرفته است تا از نقاط قوت و قدرت بازار خود استفاده کند. این شرکت دارای معادن سنگ آهن و زغال سنگ در سراسر جهان است و کارخانه هایی در چندین قاره دارد. با یک زنجیره تامین کاملا یکپارچه، می‌تواند به سرعت فعالیت‌های جهانی یا خاص کشور خود را تغییر دهد – که تقریباً برای تامین برخی از خودروسازان پیشرو در جهان یک ضرورت است.
صرفه جویی مقیاس ، این شرکت را به خوبی به عنوان یک رهبر هزینه تبدیل می کند و اجازه می دهد تا از استراتژی های تدارکات تلفیقی برای دستیابی به معامله با تامین کنندگان اصلی استفاده کند. این شرکت همچنین یک گام جلوتر در جهانی سازی فرآیندهای تحقیق و توسعه خود قرار گرفته است به طوری که تیم های تحقیق و توسعه از نزدیک با واحدهای تجاری فردی همکاری می کنند. آرسلور میتال با تشویق برخی از بهترین کارخانه های جهان به رقابت با یکدیگر، از یک سیستم بنچمارک داخلی موثر و مبتنی بر همتا(peer-based benchmarking system.) استفاده می کند. در عین حال، این شرکت هنوز جای پیشرفت دارد. اگرچه این شرکت به عنوان یک متخصص زنجیره تامین گام های بلندی برداشته است، اما همچنان باید توانایی های خود را در این زمینه افزایش دهد تا از شبکه گسترده جهانی خود به طور موثرتر استفاده کند. مانند همه شرکت‌های فولادی، این شرکت نیز باید تلاش‌های دیجیتالی‌سازی خود را – هم به صورت افقی و هم به صورت عمودی در طول زنجیره ارزش خود – برای ادغام بهتر تقاضای مصرف‌کننده و قابلیت‌های تولید، تسریع و اصلاح کند و در نتیجه عملکرد خود را به عنوان یک مبتکر مشتری محور ارتقا دهد.
شرکت‌های فولادی که هنوز در حال توسعه هستند نمی‌توانند مانند آرسلور میتال منابع را به هر سه راه زمین بازی اختصاص دهند. برای آنها، چیزی نزدیک به تخصص – هم در استراتژی و هم در اجرا – امیدوارکننده ترین مسیر به نظر می رسد. این صنعت بسیار فراتر از مرحله ای که فروش کالاها اهمیت دارد، پیشرفت کرده است. سرمایه گذاری در گریدهای بالاتر فولاد و محصولات تخصصی برای مشتریان یا مناطق خاص جایی است که حاشیه سود بالاتری دارد. این محصولات تخصصی با حجمی تقریباً به اندازه عرضه های اولیه یا انبوه به فروش نمی رسند، بنابراین برای این استراتژی نیز عاقلانه است که جنبه های هر سه روش بازی را اتخاذ کرد. شرکت ها باید در مدیریت زنجیره تامین خود انعطاف پذیر باشند و اطمینان حاصل کنند که می توانند تا حد امکان سفارش های کوچک یا سفارشی سازی اقلیت خود را انجام دهند. عملیات باید عالی باشد و شرکت ها باید بر ایجاد روابط با مشتریان کلیدی خود تمرکز کنند.
رویکرد تخصصی‌سازی، فضایی را برای تفکر نوآورانه در زنجیره تامین باقی می‌گذارد. به طور خاص، صنعت فولاد باید انقلاب صنعتی ۴.۰ یا استراتژی‌هایی را که با موج پیشرفت‌های دیجیتالی و فناوری‌های پیشرفته پردازش داده‌ها امکان‌پذیر شده است بررسی کند تا پتانسیل تغییر روش‌های بسیاری از شرکت‌ها، از جمله تولیدکنندگان را فرا بگیرد. تاکنون، بیشتر تلاش‌های دیجیتالی‌سازی در بخش فولاد مشتری محور بوده است ، به عنوان مثال به مشتریان اجازه میدهند سفارشات را به صورت آنلاین خریداری کرده و دریافت کنند. اکنون تمرکز باید بر روی سیستم های داخلی باشد. بهره‌برداری از داده‌های بزرگ، مانند دوربین‌ها و سیستم‌های حسگر که بر تولید نظارت می‌کنند، یا تجزیه و تحلیل داده‌هایی که بینش جدیدی در مورد بهره‌وری عملیاتی ارائه میدهند، باید به صنعت فولاد اجازه دهد برنامه‌ریزی بهتری برای تولید، کاهش هزینه‌های نگهداری و ادغام از تولید فولاد خام داشته باشد. شرکت ها همچنین باید از شبکه های نوآوری ایجاد شده در دانشگاه ها و مراکز تحقیق و توسعه که به صنعت فولاد فرصتی برای توسعه فناوری ها و محصولات جدید می دهداستفاده کنند. البته انجام این کار به افراد مناسب و کارمندانی با مهارت‌های پیشرفته و دانش فنی برای تسلط بر تجهیزات پیچیده و فراتر از مرحله مفهوم سازی نیز نیاز دارد.صنعت فولاد در آینده با چالش های زیادی روبرو است. اما انتخاب راه درست برای بازی (فعالیتی که می‌تواند با استفاده از پروفایل یک استراتژی مناسب نشات بگیرد)، یا استفاده از ترکیب مناسبی از روش‌های بازی، برای شرکت‌های تاسیس‌شده و تازه‌توسعه‌یافته ضروری است تا بتوانند بر مشکلات موجود غلبه کنند. انقلاب چهارم صنعتی به طور قابل ملاحظه ای مدل های تجاری صنعت فولاد را تغییر خواهد داد، اما چالش برانگیز خواهد بود.
[۱] Voestalpine
[۲] Rothe Erde
[۳] noncore capabilities