تهیه کننده: دکتر کیارش مهرانی
تیر ماه ۱۴۰۵
دانلود pdf:دام منحنی هاکی شرکتهای برنده، چگونه منحنی قدرت را تغییر میدهند
کتاب «استراتژی فراتر از چوب هاکی: افراد، احتمالات و حرکتهای بزرگ برای غلبه بر شانس پایین موفقیت[۱]» نوشته کریس بردلی، مارتین هیرت و سون اسمیت، تلاش میکند توضیح دهد چرا برخی شرکتها از عملکرد متوسط خارج میشوند و به جمع شرکتهای ممتاز میپیوندند. نویسندگان کتاب معتقدند میتوان اهرمهایی را شناسایی کرد که احتمال موفقیت استراتژیک شرکتها را افزایش میدهند.
در دنیای مدیریت، برنامه استراتژیک اغلب سندی زیبا، رسمی و در عین حال فریبنده است. در بیشتر برنامههای استراتژیک که در قالب اسلایدهای رنگارنگ و نمودارهای امیدوارکننده ارائه میشود آینده کار بسیار روشن تصویر میشود: چند سال رشد آرام، سپس جهشی ناگهانی و چشمگیر؛ الگویی که شبیه منحنی چوب هاکی است. این الگو آنقدر رایج شده است که تقریباً در هر برنامه استراتژیکی میتوان نمونهای از آن را مشاهده کرد.
این کتاب میگوید بسیاری از برنامههای استراتژیک بجای آنکه مبتنی بر استراتژی باشند، روایتی خوشبینانه از آیندهاند. در واقع این پرسش مطرح است که آیا واقعاً شرکتها به چنین رشدی دست پیدا میکنند یا خیر؟ تحقیقات این کتاب نشان میدهد پاسخ، در بیشتر موارد، منفی است. فاصله قابل توجهی میان آنچه مدیران در جلسات استراتژی پیشبینی میکنند و آنچه در عمل رخ میدهد وجود دارد.
همه چیز با یک پرسش آغاز می شود: چه چیزی لازم است تا یک شرکت واقعاً جهش عملکردی خیره کننده ای داشته باشد؟ پاسخ نویسندگان ساده اما سخت است. شرکتها با شعار، بودجهریزی تکراری و پروژههای کوچک به جهش نمیرسند. آنها باید چند حرکت بزرگ استراتژیک انجام دهند؛ حرکتهایی که واقعاً ساختار سرمایه، پرتفوی، بهرهوری، بازار و مزیت رقابتی شرکت را تغییر دهد. مبنای کار آنها ، پژوهشی چهارساله روی بیش از ۲۵۰۰ شرکت در بیش از ۱۰۰ صنعت و بیش از ۶۰ کشور است. این کتاب این شرکتها را بر اساس سود اقتصادی در یک «منحنی قدرت»[۲] تحلیل کرده است. منحنی قدرت، توزیع شرکتها را بر اساس سود اقتصادی نشان میدهد؛ یعنی اینکه هر شرکت پس از کسر هزینه سرمایه، واقعاً چه میزان ارزش اقتصادی خلق میکند. پیام این منحنی آن است که عملکرد شرکتها بهصورت یکنواخت توزیع نمیشود: تعداد کمی واقعاً به سطح بالا میروند، تعداد زیادی در میانه باقی میمانند و بخشی نیز سقوط میکنند.
در تحلیل این کتاب، بخش بزرگی از شرکتها در جایگاه قبلی خود باقی میمانند؛ در نمودار، ۷۸ درصد شرکتها «ماندهاند»، ۸ درصد به سمت بالا حرکت کردهاند و ۱۴ درصد سقوط کردهاند. بنابراین، مسئله اصلی این است که خروج از موقعیت فعلی، بهویژه صعود به سطح بالاتر، بسیار دشوار است.
دو عامل تعیینکننده موفقیت استراتژیک
مدیران ارشد معمولاً تدوین استراتژی را با امید و انگیزه فراوان آغاز میکنند. تصمیم دارند حرکتهای بزرگ انجام دهند، از روندهای آینده پیشی بگیرند و شرکت را متحول کنند. اما وقتی وارد اتاق تدوین استراتژی میشوند، متوجه میشوند که آن اتاق مملو از موضوعاتی غیر از خودِ استراتژی است. مذاکره بر سر منابع، منافع شخصی، غرورهای فردی، برنامههای سال گذشته، و حضور افرادی که همگی میخواهند در برابر دیگران موفق و شایسته به نظر برسند، فضای جلسه را دگرگون میکند. در چنین شرایطی، موضوعات بسیار بیشتری نسبت به خود استراتژی در جریان است. موفقیت استراتژی شرکت به دو دسته عامل بستگی دارد:
۱. میراث سازمانی( نقطه شروع شرکت)
دسته اول متغیرهایی هستند که تقریباً مشخص هستند. اگر به عنوان مدیرعامل جدید وارد شوید، اندازه شرکت ترازنامه ، ظرفیت سرمایهگذاری، اهرم مالی و هزینههای تحقیق و توسعه گذشته به سادگی قابل تغییر نیست. این متغیرها تحت عنوان « میراث سازمانی( نقطه شروع شرکت و سرمایه اولیه)[۳] » گروهبندی میشود یعنی چیزهایی که نمیتوان تغییر داد اما از نظر احتمالات برای بالا و پایین رفتن در منحنی قدرت مهم است. اگر شرکتی با بدهی سنگین تحویل گرفته شود، امکان مانور استراتژیک آن محدودتر است. اگر ترازنامه قوی و بدهی پایین داشته باشد، فرصت بهتری برای عمل وجود دارد. اگر یک شرکت فناوری اطلاعات بسیار بزرگ را از نظر توانایی آن در ایجاد سود اقتصادی مقایسه کنید، بدیهی است که در سطح متفاوتی نسبت به یک فروشگاه بستنی فروشی قرار دارد. بنابراین، اندازه و مقیاس شرکت در تعیین ظرفیت خلق سود اقتصادی اهمیت دارد.
۲. روندهای صنعت و جغرافیا، و میزان تحرک استراتژیک مدیریت
شرکتها در خلأ رقابت نمیکنند. بعضی صنایع در مسیر رشدند و بعضی در مسیر افول. بعضی بازارهای جغرافیایی رشد بالاتری دارند و بعضی گرفتار رکود، ریسک سیاسی یا محدودیت تقاضا هستند. بنابراین انتخاب «کجا بازی کنیم؟» گاهی از پاسخ به پرسش «چگونه بهتر بازی کنیم؟» مهمتر است. برخلاف روندهای صنعت و جغرافیا که تا حد زیادی بیرون از کنترل شرکتاند، تحرک مدیریتی و انتخابهای استراتژیک در اختیار مدیران قرار دارد.
پنج حرکت بزرگ استراتژیک
این کتاب پنج حرکت بزرگ را معرفی میکند که اگر با شدت کافی اجرا شوند، احتمال جهش شرکت را افزایش میدهند. مطالعات این مؤسسه نشان میدهد شرکتهایی که این حرکتها را بهصورت همزمان، مستمر و در مقیاس کافی اجرا میکنند، شانس بیشتری برای خروج از عملکرد متوسط و ورود به جمع شرکتهای برتر از نظر سود اقتصادی [۴]دارند. این اقدامات صرفاً ابزارهای عملیاتی نیستند، بلکه تصمیمات کلیدی در استراتژی سطح شرکت[۵] محسوب میشوند و نقش مدیرعامل و هیئتمدیره در اجرای آنها تعیینکننده است. بطور خلاصه می توان گفت:
الف) تخصیص منابع:بیش از ۶۰٪ هزینه سرمایهای در ده سال باید به حوزههای رشد منتقل شود.
ب) ادغام و تملک:شرکتهای جهشیافته سالانه ۵ تا ۶٪ از طریق M&A یا تخصیص مجدد منابع حرکت میکنند.
ج) بهرهوری و تمایز: فقط جلوتر بودن از رقبا کافی نیست؛ سرعت بهبود نسبت به رقبا مهم است.
د) سرمایهگذاری: در محیطهای رشد، شرکت باید حدود ۱.۷ برابر رقبا سرمایهگذاری کند.
میتوانیم این چند موضوع را شبیه رانندگی در ترافیک ترسیم کنیم. دو اهرم دارید: میتوانید لاین عوض کنید، یا میتوانید روی پدال گاز پا بگذارید. اگر در لاین کند هستید،محدودیتهای اساسی در مورد میزان کارکرد واقعی پدال گاز دارید. بنابراین، هر استراتژی خوب ترکیبی از تغییر لاین به لاین سریعتر و پا گذاشتن روی پدال گاز است. تغییر لاین همان چیزی است که آن را حرکات پرتفوی مینامیم. این مواردی مانند تخصیص مجدد سریع منابع به کاربردهای مختلف، دنبال کردن یک رویکرد برنامهریزیشده برای معاملات و دستیابی به ایجاد فرصتهای بسیار بالا از نظر هزینههای سرمایهای است. بهتر شدن و پا گذاشتن روی پدال گاز، آن دسته از فعالیتهایی است که حرکات عملکردی را مینامیم – مثلاً بهبود بهرهوری یا تمایز که حاشیه سود ناخالص نسبی شما را بهبود میبخشد. بنابراین، وقتی در مورد حرکات صحبت میکنیم، این حرکات از محل رقابت جدا نیستند. در واقع، میتوان استدلال کرد که اهرمهایی که تصمیمات شما را در مورد محل رقابت هدایت میکنند، در درازمدت کمی مهمتر از اهرمهایی هستند که برای هدایت عملکرد خود به کار میگیرید. به عبارت دیگر، نخستین پرسش استراتژی همیشه این نیست که «چگونه بهتر عمل کنیم؟» بلکه گاهی پرسش مهمتر این است که «کجا باید رقابت کنیم؟» و «آیا منابع خود را به میدانهای درست منتقل کردهایم؟» با این حال، پاسخ به این پرسشها اغلب تحت تأثیر سوگیریهای فردی، رفتارهای مدیریتی و پویاییهای اجتماعی تیم مدیریت قرار میگیرد.
یافتهها نشان میدهد که بهکارگیری تنها یک اهرم استراتژیک، تأثیر قابلتوجهی بر عملکرد شرکت ندارد. در بهترین حالت، استفاده از یک اهرم تنها اندکی احتمال موفقیت را افزایش میدهد. آنچه واقعاً تفاوت ایجاد میکند، اجرای همزمان دو یا چند اهرم استراتژیک با شدت و مقیاسی است که بتواند تغییر معناداری در عملکرد شرکت ایجاد کند. تنها در این شرایط است که احتمال صعود شرکت به سطوح بالاتر منحنی قدرت [۶]بهطور چشمگیری افزایش مییابد. برای درک دشواری تحقق چنین شرایطی، کافی است به نتایج پژوهش آنها توجه کنید. از میان ۲,۵۰۰ شرکت بزرگی که عملکرد آنها را طی یک دوره دهساله بررسی کردند، در نمونه مورد بررسی، اجرای همزمان هر پنج حرکت بزرگ با شدت کامل بسیار نادر بود؛ بهطوریکه فقط یک شرکت توانسته بود هر پنج اهرم را بهطور همزمان و در مقیاس لازم به کار گیرد.
به بیان دیگر، از میان ۲,۵۰۰ شرکت بزرگ جهان، فقط یک شرکت موفق به اجرای کامل این پنج حرکت راهبردی شده است. بنابراین، بهکارگیری همزمان چند اهرم استراتژیک، بهمراتب مهمتر از این است که کدام اهرم انتخاب شود. انتخاب اهرمها کاملاً به شرایط، ویژگیهای صنعت، موقعیت رقابتی و زمینه فعالیت هر شرکت بستگی دارد و نمیتوان یک نسخه واحد را برای همه سازمانها تجویز کرد.
آیا تصمیمهای بزرگ، ریسک شرکت را افزایش میدهند؟
شرطبندی آینده شرکت و حتی مسیر شغلی مدیران بر پایه تصمیمهای بزرگ استراتژیک، در نگاه اول بسیار پرریسک به نظر میرسد. آیا مدیران نگران نیستند که در صورت شکست این تصمیمها، شرکت نهتنها رشد نکند، بلکه در «منحنی قدرت» نیز سقوط کند؟ ویژگی جالب حرکتهای بزرگ استراتژیک این است که ریسک آنها نامتقارن (Asymmetric) است. هرچه یک شرکت این اهرمها را با قدرت بیشتری به کار گیرد، از یک سو احتمال صعود آن به سطوح بالاتر «منحنی قدرت» افزایش مییابد و از سوی دیگر، احتمال سقوط آن نیز کاهش پیدا میکند. بنابراین، اجرای حرکتهای بزرگ به معنای افزایش ریسک نیست. منظور از جسارت (Boldness)، تصمیمهای نسنجیده یا ماجراجویانه نیست؛ بلکه جسارت یعنی اتخاذ تصمیمهای بزرگ، اما آگاهانه، تحلیلمحور و همراه با مدیریت ریسک؛ تصمیمهایی که احتمال موفقیت را افزایش داده و در عین حال ریسک شکست را کاهش میدهند.
زیبایی تحلیلها در این است که میتوانیم با شواهد تجربی نشان دهیم شرکتهایی که حرکتهای بزرگ استراتژیک را اجرا میکنند، نهتنها احتمال بیشتری برای صعود به سطوح بالای عملکرد دارند، بلکه خطر سقوط آنها نیز بهطور محسوسی کمتر است. از این منظر، شاید بتوان گفت پرمخاطرهترین استراتژی، نداشتن هیچ حرکت بزرگ استراتژیک است؛ زیرا چنین رویکردی تقریباً تضمین میکند که شرکت بهتدریج جایگاه رقابتی خود را از دست داده و در «منحنی قدرت» نزول کند. نکته آخر این که جسارت، بیملاحظگی نیست. به این قیاس فکر کنید: اگر در کنار یک آتشفشان زندگی میکنید و شروع به فوران میکند، دویدن بسیار سریع در واقع امنترین کاری است که میتوانید انجام دهید. و شواهد نشان میدهد که اکثر شرکتها در کنار یک آتشفشان زندگی میکنند، بنابراین حرکت سریع، واکنش سریع و جسورانه در واقع امنترین رویکرد است.
بُعد اجتماعی استراتژی؛ چرا تصمیمهای درست اجرا نمیشوند؟
تا اینجا روشن شد که شرکتها برای خروج از عملکرد متوسط، به چند حرکت بزرگ و سنجیده نیاز دارند. اما پرسش مهمتری وجود دارد: اگر شواهد نشان میدهد که حرکتهای بزرگ احتمال موفقیت را افزایش میدهند، چرا بیشتر شرکتها آنها را اجرا نمیکنند؟
پاسخ این پرسش فقط در کمبود تحلیل، داده یا ابزارهای برنامهریزی نیست. مسئله اصلی، «بُعد اجتماعی استراتژی» است؛ یعنی مجموعهای از انگیزهها، سوگیریها، منافع فردی، رقابتهای درونسازمانی و رفتارهای انسانی که باعث میشود تصمیمهای بزرگ، حتی وقتی منطقی و ضروری هستند، در عمل به تعویق بیفتند یا تضعیف شوند. استراتژی در ظاهر درباره بازار، سرمایه، رشد، بهرهوری و مزیت رقابتی است؛ اما در عمل، درباره انسانها نیز هست. هر تصمیم استراتژیک بزرگ، بر منابع، قدرت، جایگاه، بودجه و آینده افراد اثر میگذارد. به همین دلیل، تدوین استراتژی بیش از آنکه صرفاً یک تمرین تحلیلی باشد، یک فرایند اجتماعی پیچیده است.
دام اول: توزیع یکنواخت منابع یا مالیدن کره بادامزمینی[۷]
یکی از رایجترین موانع اجرای استراتژی جسورانه، تمایل سازمانها به توزیع یکنواخت منابع است. در بسیاری از شرکتها، مدیران برای حفظ آرامش تیم، جلوگیری از تعارض، دادن «فرصت عادلانه» به همه واحدها و حفظ انگیزه مدیران، منابع را میان بخشهای مختلف پخش میکنند. این رفتار در ظاهر منطقی و منصفانه به نظر میرسد، اما در عمل مانع جهش میشود. این کتاب این پدیده را به مالیدن کره بادامزمینی روی نان تشبیه میکند: منابع بهصورت نازک و یکنواخت روی همه بخشها پخش میشود، اما هیچ بخشی آنقدر منابع دریافت نمیکند که بتواند واقعاً جهش کند. نتیجه این است که همه واحدها کمی راضی میشوند، اما هیچ واحدی بهاندازه کافی قدرت نمیگیرد تا شرکت را به سطح بالاتری از عملکرد برساند.
در چنین وضعیتی، حتی اگر یک فرصت بزرگ رشد وجود داشته باشد، رهبر آن واحد کسبوکار نمیتواند منابع لازم را برای تحقق آن به دست آورد. بنابراین، شرکت به جای تمرکز روی چند میدان برنده، در دام رضایت دادن به همه گرفتار میشود. این همان نقطهای است که «عدالت ظاهری» میتواند به دشمن خلق ارزش تبدیل شود.
دام دوم: سوگیریهای انسانی در تصمیمهای استراتژیک
مشکل دوم، ریشهای انسانی دارد. تصمیمهای استراتژیک معمولاً نامنظم، بلندمدت، پرابهام و همراه با عدم قطعیت بالا هستند. این نوع تصمیمها دقیقاً برخلاف تصمیمهاییاند که ذهن انسان برای آنها بهخوبی آموزش دیده است. برای مثال، افراد معمولاً در رانندگی عملکرد خوبی دارند، زیرا این کار را مرتب انجام میدهند و بلافاصله بازخورد میگیرند. اما تصمیمهای استراتژیک چنین نیستند. حتی مدیران باتجربه نیز در طول دوران کاری خود شاید فقط چند تحول بزرگ را تجربه کرده باشند. بنابراین، تجربه واقعی آنها برای تصمیمگیری در موقعیتهای سرنوشتساز محدود است.
در چنین شرایطی، سوگیریهای شناختی وارد عمل میشوند. مدیران ممکن است بیش از حد به قضاوت خود مطمئن باشند، به اطلاعات اولیه وابسته شوند، خطرها را کمتر یا بیشتر از واقع ارزیابی کنند، یا موفقیتهای گذشته را بیش از حد به توانایی خود نسبت دهند. وقتی این سوگیریها با رقابتهای درونی، عدم تقارن اطلاعاتی و انگیزههای ناهماهنگ ترکیب میشود، نتیجه آن سکون سازمانی است. سکون سازمانی یا اینرسی یعنی شرکت در ظاهر برنامهریزی میکند، اما در عمل مسیر گذشته را ادامه میدهد. یکی از رفتارهایی که این سکون را تقویت میکند، کیسهشنی است؛ یعنی تعیین اهداف محافظهکارانه برای کاهش احتمال شکست فردی.
دام سوم: چسبندگی منابع و حفظ وضع موجود
یکی از نشانههای مهم بُعد اجتماعی استراتژی، چسبندگی منابع است. منابع سازمانی معمولاً در جای قبلی خود باقی میمانند؛ زیرا افراد، واحدها و سیستمهای ارزیابی عملکرد به وضع موجود عادت کردهاند. بر اساس یافتههای این کتاب، همبستگی بودجه سرمایهای شرکتها از یک سال به سال بعد حدود ۹۰ درصد است. به زبان ساده، واحدهایی که امسال منابع را در اختیار دارند، به احتمال زیاد سال آینده نیز همان منابع را دریافت خواهند کرد. این یعنی بودجهریزی بسیاری از شرکتها بیش از آنکه بازتاب انتخابهای تازه استراتژیک باشد، تکرار گذشته است. این وضعیت با ماهیت استراتژی در تضاد است. اگر استراتژی یعنی انتخاب میدان رقابت و تخصیص منابع به فرصتهای برتر، پس منابع باید بتوانند جابهجا شوند. اما در عمل، مدیران اغلب ترجیح میدهند در حوزهای بمانند که آن را میشناسند، از آن دفاع کنند و منابع آن را حفظ کنند. به همین دلیل، شرکتها در منطقه میانی عملکرد باقی میمانند.
دام چهارم: نمودار «پشت پُرمو» و فاصله میان وعده و واقعیت
یکی از تصاویر جالب و انتقادی این کتاب، نموداری است که آن را «پشت پُرمو» مینامد. این نمودار زمانی شکل میگیرد که شرکتها هر سال منحنیهای خوشبینانه رشد را ترسیم میکنند، اما عملکرد واقعی آنها با آن پیشبینیها فاصله دارد. در سال اول، برنامه استراتژیک نشان میدهد که پس از چند سال رشد آرام، جهشی بزرگ رخ خواهد داد. اما وقتی سال بعد میرسد، عملکرد واقعی پایینتر از پیشبینی است. سپس دوباره همان الگو تکرار میشود: یک منحنی هاکی جدید، یک وعده تازه و باز هم فاصله میان برنامه و واقعیت. وقتی این منحنیهای تکراری روی هم قرار میگیرند، تصویری شبیه «پشت پُرمو» ایجاد میشود.
ریشه این پدیده در دو سوگیری متضاد است: از یک طرف، مدیران در پیشبینی آینده بیش از حد خوشبین و جسور هستند؛ از طرف دیگر، در اقدام واقعی محافظهکارانه عمل میکنند. آنها رشد بزرگ را وعده میدهند، اما حاضر نیستند منابع، ساختارها، مسئولیتها و قلمروهای قدرت را به اندازه کافی تغییر دهند. در نتیجه، منحنی هاکی روی کاغذ باقی میماند.
بُعد اجتماعی استراتژی؛ ضدقهرمان
در هر داستان جذاب، معمولاً یک ضدقهرمان وجود دارد. در داستان استراتژی، ضدقهرمان همان بُعد اجتماعی استراتژی است. این ضدقهرمان معمولاً باعث شکست ناگهانی و فاجعهآمیز نمیشود؛ بلکه بهتدریج شرکت را کند میکند، منابع را در جای قبلی نگه میدارد و سازمان را از حرکتهای بزرگ بازمیدارد.
فرایند معمول آن چنین است: فصل تدوین استراتژی با امید و انگیزه آغاز میشود. مدیران میخواهند از روندهای آینده پیشی بگیرند، شرکت را متحول کنند و تصمیمهای بزرگ بگیرند. اما وقتی وارد اتاق استراتژی میشوند، موضوعاتی غیر از خود استراتژی فضا را پر میکند: مذاکره بر سر بودجه، دفاع از عملکرد گذشته، نگرانی درباره جایگاه فردی، رقابت میان واحدها و تلاش برای خوب دیده شدن در برابر دیگران. در چنین فضایی، استراتژی از یک انتخاب جسورانه به یک توافق کمتنش تبدیل میشود. خروجی جلسه به جای تصمیم بزرگ، معمولاً مجموعهای از اهداف کلی، بودجههای تعدیلشده و وعدههای محتاطانه است.
هشت تغییر برای تبدیل برنامهریزی به استراتژی واقعی
برای غلبه بر بُعد اجتماعی استراتژی، صرف داشتن ابزارهای تحلیلی کافی نیست. سازمانها باید شیوه گفتوگو، تصمیمگیری، تخصیص منابع و ارزیابی عملکرد را تغییر دهند. در ادامه، مهمترین تغییرهایی که میتوانند برنامهریزی سالانه را به استراتژی واقعی تبدیل کنند، ارائه میشود.
۱. از برنامهریزی سالانه به استراتژی بهعنوان یک سفر
نخستین تغییر، جدا کردن برنامهریزی عملیاتی از تفکر استراتژیک است. برنامهریزی سالانه برای تنظیم بودجه، تعیین برنامههای اجرایی و هماهنگی فعالیتها ضروری است؛ اما نباید جای استراتژی را بگیرد.
استراتژی باید بهعنوان یک سفر مستمر دیده شود، نه یک مراسم سالانه. شرکتها به یک فرایند دو مسیره نیاز دارند: یک مسیر برای برنامهریزی عملیاتی و بودجهریزی، و مسیر دیگر برای گفتوگوهای عمیق استراتژیک. مسیر دوم باید مستقل، پیوسته و متناسب با تغییرات محیطی باشد.
در این رویکرد، جلسات استراتژی فقط در پایان سال برگزار نمیشوند. مدیران در طول سال، درباره مسائل کلیدی، روندهای جدید، فرصتهای رشد و تصمیمهای بزرگ گفتوگو میکنند. این گفتوگوهای منظم و کوچک، همان «ریزاقدامها» هستند که بهتدریج فرهنگ استراتژیک سازمان را تغییر میدهند.
۲. از گرفتن تأیید برای یک پیشنهاد به مقایسه گزینههای واقعی
در بسیاری از سازمانها، جلسه استراتژی به صحنهای برای گرفتن تأیید تبدیل میشود. تیم مدیریتی با یک پیشنهاد وارد جلسه میشود و هدف اصلی این است که برای همان پیشنهاد «بله» بگیرد. اما استراتژی واقعی با دفاع از یک پاسخ از پیش تعیینشده شکل نمیگیرد؛ بلکه با مقایسه گزینههای واقعی آغاز میشود.
وقتی فقط یک گزینه روی میز باشد، افراد معمولاً ایرادهای آن را پنهان یا کمرنگ میکنند. اما وقتی چند گزینه واقعی وجود داشته باشد، بررسی نقاط ضعف هر گزینه طبیعیتر و امنتر میشود. به همین دلیل، مقایسه همزمان گزینهها کیفیت تصمیمگیری را بالا میبرد.
این موضوع در پژوهشهای مربوط به تصمیمگیری سرمایهگذاری نیز دیده شده است. زمانی که تصمیمگیرندگان دو گزینه را همزمان مقایسه میکنند، با دقت بیشتری جزئیات، پیوستها و نقاط ضعف پنهان را بررسی میکنند. بنابراین، استراتژی باید از «تأیید یک پیشنهاد» به «انتخاب آگاهانه میان گزینههای متفاوت» تغییر کند.
۳. از وعدههای خوشبینانه به شناخت واقعبینانه عملکرد
بسیاری از برنامههای استراتژیک با پیشبینیهای خوشبینانه آغاز میشوند. شرکتها فرض میکنند روند گذشته ادامه مییابد و سپس چند ابتکار جدید روی آن اضافه میکنند. این همان چیزی است که گاهی «Base Case» نامیده میشود؛ یعنی امتداد دادن گذشته به آینده.
اما مشکل اینجاست که عملکرد گذشته خودبهخود ایجاد نشده است؛ بلکه حاصل تلاش، سرمایهگذاری و شرایط خاص بوده است. بنابراین، ادامه دادن خطی گذشته میتواند بسیار گمراهکننده باشد.
به جای آن، شرکت باید از خود بپرسد: اگر هیچ اقدام جدیدی انجام ندهیم، مسیر طبیعی کسبوکار چه خواهد بود؟ این پرسش، مفهوم «Momentum Case» یا سناریوی شتاب را ایجاد میکند. این سناریو نشان میدهد کسبوکار با قابلیتها و سیاستهای فعلی به کجا میرود. در بسیاری از موارد، پاسخ این پرسش نگرانکننده است و همین واقعبینی، نقطه آغاز یک استراتژی جدی میشود.
۴. از بودجهها به حرکتهای استراتژیک
گفتوگوی استراتژی نباید با اعدادی شروع شود که شرکت میخواهد به آنها برسد؛ بلکه باید با اقداماتی شروع شود که شرکت باید انجام دهد. تمرکز بیش از حد بر بودجه و اهداف مالی باعث میشود استراتژی به بازی عددها تبدیل شود. در مقابل، تمرکز بر حرکتهای استراتژیک، گفتوگو را عملیتر و جدیتر میکند. پرسش اصلی باید این باشد: برای رسیدن به عملکرد مطلوب، چه اقداماتی باید انجام دهیم؟ کدام منابع باید جابهجا شوند؟ کدام کسبوکار باید رشد کند؟ کدام فعالیت باید کوچک یا متوقف شود؟ این تغییر باعث میشود استراتژی از یک سند مالی به مجموعهای از تصمیمهای واقعی تبدیل شود.
۵. از چسبندگی منابع به منابع آزاد و قابل رقابت
هیچ استراتژی بزرگی بدون منابع آزاد اجرا نمیشود. اگر همه منابع از قبل در واحدها، پروژهها و تعهدات گذشته قفل شده باشند، تخصیص مجدد فقط روی کاغذ اتفاق میافتد. بنابراین، شرکتها باید منابعی ایجاد کنند که قابل رقابت و قابل جابهجایی باشند. این کار نیازمند «حذف تخصیص» است؛ یعنی قبل از آنکه منابع جدید تخصیص یابد، باید بخشی از منابع قبلی آزاد شود. در واقع اگر حذف تخصیص (De-allocation) انجام ندهید، تخصیص مجدد (Reallocation) نیز امکانپذیر نخواهد بود. یکی از راهکارهای عملی این است که هر سال درصدی از بودجه در معرض بازنگری واقعی قرار گیرد. لازم نیست کل بودجه از صفر طراحی شود؛ اما میتوان بخشی از منابع را از حالت خودکار خارج کرد و برای فرصتهای بهتر به رقابت گذاشت.
۶. از ریسکگریزی واحدها به پرتفوی ریسک در سطح شرکت
مدیران واحدهای کسبوکار معمولاً با ریسک به شکل متمرکز روبهرو هستند. اگر یک پروژه شکست بخورد، همان مدیر پاسخگوست. اما مدیرعامل و هیئتمدیره به پرتفویی از پروژهها نگاه میکنند؛ جایی که شکست چند پروژه میتواند با موفقیت چند پروژه دیگر جبران شود. این تفاوت باعث میشود ریسکهای ارزشآفرین قبل از رسیدن به سطح تصمیمگیری حذف شوند. مدیران برای محافظت از خود، اهداف محافظهکارانهتری پیشنهاد میدهند؛ پدیدهای که به «کیسهشنی» یا Sandbagging معروف است. راهحل این است که ریسک در سطح کل شرکت مدیریت شود، نه فقط در سطح واحدها. شرکت باید بپذیرد که در یک پرتفوی سالم، بعضی پروژهها شکست میخورند، اما کل مجموعه باید ارزش خلق کند. این نگاه، جسارت منطقی را جایگزین ریسکگریزی پنهان میکند.
۷. از کارت امتیازی متوازن به شاخصهای نامتوازن و اولویتدار
کارتهای امتیازی متوازن در ظاهر ابزار مفیدی هستند، اما گاهی باعث میشوند هیچ چیز واقعاً مهم نباشد. وقتی یک مدیر با ۲۰ شاخص مختلف ارزیابی میشود و هر شاخص وزن کمی دارد، اولویت واقعی از بین میرود. در مقابل، کارتهای امتیازی نامتوازن میتوانند مؤثرتر باشند. در این مدل، چند شاخص محدود اما تعیینکننده انتخاب میشود و وزن بیشتری به آنها داده میشود. همچنین فقط نتیجه مالی مهم نیست؛ بلکه نحوه رسیدن به نتیجه نیز باید ارزیابی شود. این موضوع بهویژه در تصمیمهای پرریسک اهمیت دارد. سازمان باید بتواند میان شکست شرافتمندانه و شکست ناشی از بیدقتی تفاوت بگذارد. همچنین نباید موفقیت ناشی از شانس را بیش از حد پاداش دهد.
۸. از پاداش کوتاهمدت به مشارکت واقعی در خلق ارزش بلندمدت
رفتار مدیران تابع نظام انگیزشی سازمان است. اگر از مدیران بخواهیم همیشه بودجه خود را محقق کنند، اما همزمان انتظار داشته باشیم ریسکپذیر و تحولآفرین باشند، پیام متناقضی به آنها دادهایم. یکی از درسهای مهم شرکتهای سرمایهگذاری خصوصی این است که مدیران باید در منافع و ریسک تصمیمهای بلندمدت شریک شوند. مفهوم «Skin in the Game» دقیقاً به همین معناست: مدیران باید در پیامدهای تصمیمهای خود سهم واقعی داشته باشند. وقتی پاداشها فقط بر نتایج کوتاهمدت متمرکز باشد، مدیران به بهبودهای کوچک و امن گرایش پیدا میکنند. اما وقتی نظام انگیزشی با خلق ارزش پایدار همسو شود، احتمال تصمیمهای بزرگ و آیندهساز افزایش مییابد.
جمع بندی
در نهایت، غلبه بر اینرسی سازمانی مستلزم سه تغییر همزمان است: نخست، منابع باید از وضعیت موجود آزاد شوند و به فرصتهای با ظرفیت جهش منتقل شوند؛ دوم، ریسک باید در سطح کل شرکت مدیریت شود، نه در سطح تکتک واحدها؛ و سوم، نظام ارزیابی و پاداش باید بهگونهای طراحی شود که شکستهای ارزشمند تنبیه نشوند و مدیران در خلق ارزش بلندمدت سهیم باشند. بدون این تغییرها، برنامه استراتژیک به مجموعهای از وعدههای خوشبینانه تبدیل میشود. اما با این تغییرها، شرکت میتواند واقعاً مسیر خود را روی منحنی قدرت تغییر دهد.
یکی از مهمترین تغییرهایی که برای اجرای استراتژی واقعی باید رخ دهد، حرکت از «کیسهشنی» به سمت «پرتفوی با ریسک باز» است. منظور از کیسهشنی این است که مدیران واحدهای کسبوکار، آگاهانه اهدافی محافظهکارانه و پایینتر از ظرفیت واقعی پیشنهاد میدهند تا دستیابی به آنها آسانتر باشد و در ارزیابی عملکرد، شکستخورده یا ناکارآمد به نظر نرسند. در چنین فضایی، هر مدیر تلاش میکند واحد خود را از شکست دور نگه دارد؛ حتی اگر نتیجه این رفتار، کاهش جسارت کل سازمان باشد.
اما در پرتفوی با ریسک باز، منطق تصمیمگیری تغییر میکند. سازمان باید در مجموع برنده شود، حتی اگر برخی واحدها یا پروژهها در مسیر اجرا شکست بخورند. به بیان دیگر، به جای آنکه استراتژی شرکت از دهها «چوب هاکی» کوچک، محتاطانه و کماثر تشکیل شود، باید یک «چوب هاکی» بزرگ در سطح کل شرکت شکل بگیرد؛ جایی که ریسکها، مبادلات و موازنهها در سطح کل سازمان مدیریت میشوند، نه فقط در سطح تکتک واحدها.
برای تحقق این رویکرد، شرکتها باید از یارانه متقابل میان کسبوکارها اجتناب کنند. یارانه متقابل یعنی سود یک کسبوکار بالغ برای پوشاندن زیان کسبوکار دیگری استفاده شود، بدون آنکه عملکرد واقعی هرکدام شفاف دیده شود. در بسیاری از سازمانها، سود کسبوکارهای بالغ و اصلی برای پوشاندن زیان کسبوکارهای نوپا یا در حال رشد استفاده میشود. این موضوع بهویژه در عصر تحول دیجیتال اهمیت زیادی دارد؛ زیرا بسیاری از واحدهای نوآور در سالهای نخست به سرمایهگذاری، تحمل ریسک و ارزیابی متفاوت نیاز دارند. یکی از راهکارهای مؤثر این است که واحدهای نوآور، مهاجم یا تحولآفرین بهصورت مستقل گزارشدهی و ارزیابی شوند تا عملکرد واقعی آنها زیر سایه کسبوکارهای سنتی پنهان نشود.
نکته مهم دیگر این است که سازمانها دقیقاً همان رفتارهایی را دریافت میکنند که برای آنها انگیزه ایجاد کردهاند. اگر از مدیران بخواهیم در ۹۰ درصد مواقع بودجه خود را محقق کنند، اما همزمان از آنها انتظار داشته باشیم جسور، نوآور و ریسکپذیر باشند، در واقع پیام متناقضی به آنها دادهایم. در چنین شرایطی طبیعی است که مدیران به جای پذیرش ریسکهای ارزشآفرین، اهداف امنتر و قابل دفاعتری انتخاب کنند.
از همین رو، نظام ارزیابی عملکرد نیز باید بازطراحی شود. کارتهای امتیازی متوازن، اگرچه در ظاهر جامع و منطقی به نظر میرسند، اما در عمل همیشه اثربخش نیستند. وقتی یک مدیر با ۲۰ شاخص مختلف ارزیابی میشود و هر شاخص تنها وزن اندکی دارد، هیچ اولویت واقعی و تعیینکنندهای شکل نمیگیرد. در مقابل، کارتهای امتیازی نامتوازن میتوانند مؤثرتر باشند؛ زیرا بر چند شاخص محدود، مهم و واقعاً راهبردی تمرکز میکنند. در این مدل، پاداش عمدتاً بر اساس نتایج کلیدی تعیین میشود، اما نحوه دستیابی به آن نتایج نیز در ارزیابی نهایی اثر میگذارد.
بنابراین، ارزیابی مدیران، بهویژه در حوزههای پرریسک و تحولآفرین، باید نگاه جامعتری داشته باشد. سازمان باید بتواند میان «شکست شرافتمندانه» و «شکست ناشی از بیدقتی» تفاوت قائل شود. شکست شرافتمندانه زمانی رخ میدهد که تصمیمی بر اساس تحلیل، شواهد و منطق درست گرفته شده، اما به دلیل عدم قطعیتهای واقعی بازار به نتیجه مطلوب نرسیده است. چنین شکستی نباید تنبیه شود؛ زیرا بخشی از یادگیری و نوآوری سازمانی است. در مقابل، موفقیتهایی که صرفاً حاصل شانس یا شرایط بیرونی هستند نیز نباید بیش از حد پاداش بگیرند.
مشکل بسیاری از سازمانها این است که شکستهای ارزشمند را تنبیه میکنند و ریسکهایی را که آگاهانه و منطقی پذیرفته شدهاند، به رسمیت نمیشناسند. نتیجه چنین نظامی، گسترش ریسکگریزی، محافظهکاری و توقف حرکتهای بزرگ است. در چنین فضایی نباید انتظار داشت مدیران تصمیمهایی بگیرند که مسیر شرکت را بهطور واقعی تغییر دهد.
یکی از درسهای مهم شرکتهای سرمایهگذاری خصوصی این است که نظام پاداش باید مدیران را در منافع و ریسک تصمیمهای بلندمدت شریک کند. مفهوم «Skin in the Game» دقیقاً به همین موضوع اشاره دارد: مدیران باید در پیامدهای واقعی تصمیمهای خود سهیم باشند. وقتی پاداشها فقط به تحقق کوتاهمدت بودجه یا شاخصهای سالانه وابسته باشند، مدیران به بهبودهای کوچک و کمریسک گرایش پیدا میکنند. اما وقتی نظام انگیزشی با خلق ارزش پایدار و بلندمدت همسو شود، احتمال تصمیمهای جسورانه، سرمایهگذاریهای معنادار و حرکتهای تحولآفرین افزایش مییابد.
در نهایت، خروج از دام عملکرد متوسط نه با پیشبینیهای خوشبینانه، بلکه با انتخابهای دشوار، تخصیص جسورانه منابع و طراحی نظامی ممکن میشود که مدیران را به خلق ارزش بلندمدت تشویق کند. این همان معنای واقعی حرکت فراتر از منحنی هاکی است.
[۱] strategy Beyond the Hockey Stick: People, Probabilities, and Big Moves to Beat the Odds
[۲] Power Curve
[۳] Endowment
[۴] Economic Profit
[۵] Corporate Strategy
[۶] Power Curve
[۷] peanut buttering